<P>J: Ik zag gisterenavond ineens parallellen tussen ons werk en dat van Wibo. De kern is toch dat je aan de ene kant wel verantwoordelijk bent voor het proces en de sfeer, maar dat je aan de andere kant de groep wel de ruimte moet geven om het zelf te doen. <br> W: Daar aan de bar worden onderlinge kwesties uitgesproken, behoorlijk heftig soms. En wat we ter plekke zagen gebeuren: daar wordt ook bepaald hoe nieuwkomers zich dienen op te stellen. Dat ging best fors, hoor.<br> J: In het informele leggen stevige or’s ook verbindingen met hun bestuurder. <br> W: Dat noemt Wibo de kracht van die stevige ondernemingsraden. Hij geeft ook aan dat dat wel erg gecontroleerd gebeurt. Wat er wel of niet gezegd wordt. Dus is het informele niet zo erg spontaan. </P> <P>J: Ons beeld, dat er in cursussen veel aandacht wordt gegeven aan de wetten en regels en dat we daarmee bijdragen aan het formaliseren van de medezeggenschap, komt daarin terug. <br> W: Ja, dat is een bestaand beeld. Ik denk dat het beeld wel klopt, althans voor één wereld van de medezeggenschap.<br> J: We zijn toch ook steeds tegengekomen dat die formele kanten heel belangrijk zijn. <br> W: Maar toen we gingen zoeken wat er dan van de rechter verwacht wordt, was dat erg mager. Ze verwachten ook geen oplossing, maar doen het bijvoorbeeld om aan de achterban te tonen dat de or tot het uiterste gegaan is. Eén jurist vond het raar dat mediation in arbeidszaken niet van de grond gekomen is. Misschien juist omdat dat uitgaat van gelijkwaardige verhoudingen, en daar zijn we nog ver vanaf.</P> <P>J: Ik heb de neiging om te denken dat belangrijke problemen in het functioneren van ondernemingsraden, het moeilijk vinden van kandidaten en de moeizame communicatie met de achterban, juist volgen uit het representatieve stelsel. <br> W: Dat is zeker óók zo! Nieuwe mensen hebben daar vaak een hekel aan, willen directere invloed. Die opmerking gisterenavond van die collega van Wibo, over die jonge ondernemingsraden uit de ICT, was leuk.<br> J: Bedoel je dat hij or-leden tegen elkaar had horen zeggen dat ze de bestuurder ‘in the pocket’ hadden?<br> W: Nee. Dat hij aangaf dat zo’n or heel anders vergadert. <br> J: O ja. Ze komen binnen, klappen hun laptops open, hebben eigenlijk geen cursusleider nodig en gaan interactief brainstormen.</P> <P><B>Is de graal gevonden?</B><br> W: Hebben we dit jaar nou veel geleerd?<br> J: Niet veel nieuwe dingen. Meer begrip voor de traagheid van ontwikkelingen. <br> W: Afwachtendheid is wel een tekort van de huidige medezeggenschap. Mensen doen niet wat logisch is, vanwege ervaringen uit het verleden. ‘Inaction Inertia’, zo verklaarde iemand dat. Dat verander je niet door te roepen dat de regels moeten veranderen.<br> J: De graal hebben we niet gevonden.<br> W: Volgens mij juist wel, ook al zijn er ideeën gesneuveld. Die traagheid, die kennen we nu. Er is daardoor meer duidelijkheid voor het mandaat van de ondernemingraad en de regierol. En op de werkvloer gaat het om de eenvoudige dingen die de gang van zaken bepalen, contacten onderhouden, erbij horen. Ergens tussen de werkvloer en die regierol zie ik wel die graal zitten. <br> J: Okay, dan vinden we de graal dus niet op inhoudelijk niveau, maar op procesmatig niveau.<br> W: Wat bedoel je?<br> J: Net wat jij ook zegt. Niet in een structuur, of door regels. Dat vonden we nog wel toen we met de zoektocht begonnen. <br> W: Die zoektocht begonnen we omdat onze contouren voor een Arbeidsverhoudingenwet wel sympathiek vonden, maar verder niets.<br> J: Je kunt in de omgang met elkaar toch anders gaan denken, ‘out of the box’.</P>