Door Isaäk Mol De besluitvorming kenmerkt zich vaak door alleen een (grote) hoofdlijn, met vervolgens in de praktijk een stapsgewijze, verdere invulling. En steeds vaker zien we dat de besluitvorming weliswaar heeft plaatsgevonden, maar dat het besluit in de praktijk aangepast wordt (iteratief).

• Tip: Het OR Jaarboek 2020 geeft helder en bondig een praktische uitleg aan bevoegdheden, werkwijze en faciliteiten van de ondernemingsraad.

Besluitvorming in fasen en stappen

De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is duidelijk. De bestuurder heeft een voorgenomen besluit en legt dat voor aan de ondernemingsraad. Hij motiveert zijn voornemen, geeft aan wat de gevolgen zijn en wat hij doet met negatieve gevolgen voor het personeel. En hij doet dat tijdig, zodanig dat het advies van de ondernemingsraad van invloed is op het uiteindelijk te nemen besluit. Het probleem is echter dat besluitvorming tegenwoordig anders verloopt:

A: In fasen, dus fase 1 = grote lijn, doel, fase 2 = uitwerking op onderdelen, fase 3 = detaillering en eventuele personele gevolgen.

B: In stappen, stap 1 = grote lijn en doel en vervolgens wordt een ‘spoorboekje’ gemaakt met wat er nodig is om daar te komen.

C: Iteratief of organisch, stap 1 = besluit en vervolgens worden in de dagelijkse praktijk aanpassingen en uitwerkingen gedaan.

Nieuwe uitdagingen voor de or

De meeste ondernemingsraden zijn gewend aan variant A. Dan spreekt de or met de bestuurder af dat het gaat om één advies, dat in fasen aan de ondernemingsraad wordt voorgelegd. De or komt per fase een normaal adviesrecht toe, conform art. 25 eerste lid van de WOR. Variant B is al veel lastiger. Het spoorboekje bevat relatief losse onderdelen die lang niet altijd adviesplichtig zijn, terwijl ze dat in een groter geheel eerder wel zouden zijn. De ondernemingsraad moet ook veel meer moeite doen om overzicht van de voortgang te houden. Ook variant C stelt de or voor nieuwe uitdagingen. Want hoe houdt hij zicht op een grotendeels organisch proces? En nog lastiger misschien: hoe behoudt hij invloed (en zijn adviesrecht)?

Adviestheorie

In de procedure van adviseren heeft de bestuurder uiteindelijk het laatste woord. Er is sprake van een voorgenomen besluit van de bestuurder, vervolgens een advies van de ondernemingsraad en dan een definitief besluit van de bestuurder, ook wel ondernemersbesluit genoemd. In de praktijk betekent dit dat, als de bestuurder het advies binnen heeft, de ondernemingsraad van tafel is. De bestuurder hoeft immers alleen nog maar op te schrijven wat hij met het advies doet en wat niet.

• Lees ook: De regels en bijzonderheden van de adviesprocedure

Kern van effectief adviseren: zo lang mogelijk aan tafel blijven

De kern van effectief adviseren is daarom zo lang mogelijk aan tafel te blijven. Dat doet de ondernemingsraad door geen advies uit te brengen, maar een conceptadvies. Zo’n conceptadvies ziet er hetzelfde uit als een advies en bevat dus ook de essentiële punten die de ondernemingsraad naar voren wil brengen. Mét de motivering. Op basis van dit conceptadvies plant de ondernemingsraad een overleg – of gebruikt het reguliere overleg – met de bestuurder. Dat is hét onderhandelmoment. De bestuurder weet ook dat het daar moet gebeuren en zal zich erop voorbereiden. In plaats van het definitieve besluit aan de bestuurder over te laten, wordt op dit overleg als het ware de ‘deal’ van het besluit gemaakt. De bestuurder zal meebewegen als de argumenten goed zijn. Er kunnen alternatieven afgesproken worden. De ondernemingsraad kan overtuigd worden een punt toch te laten varen. Uiteindelijk maakt de or de balans op van deze onderhandeling. Is deze positief, dan zal het advies dat ook zijn. Is deze overwegend negatief, dan moet hij zich beraden wat te doen, of hij in beroep wil en het advies daarop aanpassen. Schematisch ziet zo’n adviesproces er als volgt uit:

Voorgenomen besluit van de bestuurder

|

Eventueel technisch beraad met en/of presentaties aan ondernemingsraad

|

Conceptadvies van de ondernemingsraad

|

Formeel overleg van ondernemingsraad en bestuurder (onderhandeling)

|

Advies ondernemingsraad (op basis van uitkomst onderhandeling)

|

Definitief besluit van de bestuurder

|

Eventueel opschorting en/of procedure

Als we deze ‘adviestheorie’ toepassen op de moderne besluitvormingsprocessen, ontstaat het volgende beeld.

1: Besluitvorming in fasen

De genoemde variant A past goed in de werkwijze met het conceptadvies. De ondernemingsraad doorloopt dan in elke fase het hierboven beschreven schema.

In het gefaseerd adviseren is het de kunst om te adviseren over wat er in die fase voorligt, en om de volgende fase of fasen te kunnen overzien.

De ondernemingsraad zal in het advies dus inhoudelijke overwegingen geven over de voorliggende fase, bijvoorbeeld de hoofdlijn. En daarnaast procedurele en proceseisen hebben aan de volgende fasen, bijvoorbeeld ten aanzien van personele gevolgen of terugdraaibaarheid van zaken die alvast starten.

In het hele proces zal het advies in fase 1 (hoofdlijn) tamelijk abstract en procesmatig zijn, en naarmate het proces vordert steeds concreter en inhoudelijker worden. Pas in fase 3 zijn de gevolgen volledig zichtbaar.

Het voordeel van het adviseren over de fase plus het overzien van het geheel van wat nog komt, is dat de ondernemingsraad goed betrokken kan worden bij de vervolgstappen. Voor de bestuurder geldt dat de opmerkingen van de ondernemingsraad al in het proces kunnen worden meegenomen en hij dan geen tijdverlies oploopt.

2: Besluitvorming op hoofdlijn met uitwerking via spoorboekje

In variant B kan de ondernemingsraad het conceptadvies alleen gebruiken bij het voorgenomen besluit op de hoofdlijn van bijvoorbeeld een organisatieverandering.

In de onderhandeling over het conceptadvies zal de bestuurder vooral verregaande toezeggingen moeten doen over de betrokkenheid van de ondernemingsraad bij de onderdelen van het spoorboekje. Voor de bespreking van die onderdelen moet de bestuurder een proces inrichten. Dat kan bijvoorbeeld via technische beraden en de reguliere overlegvergaderingen. Ook moet worden geregeld hoe de ondernemingsraad zijn formele bevoegdheden kan toepassen, namelijk advies en instemming.

3: Besluitvorming op hoofdlijn en vervolgens organische of iteratieve doorontwikkeling

In variant C vindt de onderhandeling net als bij B plaats op de hoofdlijn (inhoudelijk) en op de betrokkenheid van de ondernemingsraad (proces). Ook hier zal vooral een proces moeten worden ingericht om de ondernemingsraad te betrekken en periodiek een formele rol te geven. Ook dat kan via technische beraden of via dialoogtafels.

Het proces dient hier te bestaan uit twee onderdelen. Ten eerste periodiek wat er is gebeurd en wat voor de komende periode de acties zijn, en ten tweede hoe de or zijn advies of instemming kan uitoefenen.

Zo’n proces is noodzakelijk voor de ondernemingsraad om een rol te kunnen hebben. Voor de bestuurder is zo’n proces gunstig, omdat de ondernemingsraad dan input kan leveren op de voortgang en medeverantwoordelijk wordt.

Het moderne adviseren

Het moderne adviseren is steeds meer een onderhandeling op proces, vanuit een inhoudelijke visie op de ontwikkeling van de organisatie. Zorg dat de ondernemingsraad aan tafel blijft, waardoor effectief adviseren mogelijk is. Isaäk Mol is adviseur en trainer bij Komeet (isaak@komeet.pro) Lees ook deze vierdelige serie van Sprengers Advocaten over het adviesrecht:

• Het advies van de or: wanneer en waarover?
• De regels en bijzonderheden van de adviesprocedure
• Hoe moet een advies eruitzien?
• Adviesrecht: de procedure bij de Ondernemingskamer