<P>De meeste verandertrajecten kenmerken zich bij aanvang door een oorverdovende stilte. Het is onduidelijk wat er gaande is. Dan komt het moment dat de bestuurder zijn plan gaat presenteren. De or wordt geacht binnen een maand te adviseren, anders loopt het traject vertraging op. In de organisatie ontstaat grote weerstand, net als binnen de or. Die komt in een moeilijke positie: positief mee-denken met de bestuurder leidt tot onbegrip bij de achterban. Kritische vragen stellen aan de bestuurder over het voornemen wordt als kritiek opgevat. De weerstand bij or en werknemers komt niet zozeer door de kwaliteit van de voorstellen maar veeleer doordat men pas laat in het traject wordt betrokken. Men wordt geconfronteerd met een oplossing terwijl men niet over de probleemstelling heeft mogen meedenken.</P> <P>Het vervolg van dit artikel beschrijft een alternatieve veranderaanpak waarbij de dialoog centraal staat. Men staat niet tegenover elkaar, het uitgangspunt is: wij komen er samen uit. Daarbij hoort luisteren naar elkaar, elkaar vertrouwen, elkaar vragen stellen, elkaars betoog aanvullen en versterken en op zoek gaan naar een oplossing waarin iedereen gelooft. Bij deze aanpak gaan bestuurder, management, stafmedewerkers, werknemers en or-leden met elkaar in gesprek in het kader van een verandertraject. Het gesprek vangt aan met een gezamenlijke probleemverkenning. Vervolgens worden ook gezamenlijk oplossingen gegenereerd. De bestuurder hakt uiteindelijk knopen door en maakt een keuze, maar niet voordat er een transparante dialoog is geweest waarin iedereen de gelegenheid heeft gehad om zijn of haar visie op probleem en oplossingen in te brengen.</P> <P>Het kiezen voor deze aanpak heeft gevolgen voor de rol van de or. Het levert een aantal onzekerheden op, maar vergroot tegelijk de kansen op werknemersbetrokkenheid en invloed. Een veelgehoorde vraag is hoe deze aanpak zich verhoudt tot de WOR. Het antwoord daarop is dat hij prima past binnen de ‘bedoeling’ van de wet, maar minder strookt met de ‘letter’ van de wet. De bedoeling van de wet is het regelen van werknemersbetrokkenheid bij beleidsontwikkeling en besluitvorming. Deze aanpak voldoet daaraan.</P> <P>Volgens de letter van de wet moet een bestuurder bepaalde voornemens voorleggen aan de or. Voor zowel bestuurder als or zijn dit soms frustrerende aangelegenheden. De bestuurder vindt dat hij de beste oplossing heeft bedacht en wil overgaan tot uitvoering. De or wordt voor een (bijna) voldongen feit gesteld. Gevoelens van weerstand zullen daarbij overheersen. In zulke gevallen is geen dialoog mogelijk. Als een or en bestuurder kiezen voor een dialoog-aanpak, is het verstandig om de WOR niet af te schaffen maar deze op afstand te zetten. Je spreekt met elkaar af dat veranderingstrajecten zich zullen voltrekken volgens de regels van een inhoudelijke dialoog over een probleem waar de onderneming mee kampt. Het resultaat van de dialoog wordt breed gedragen. Een advies conform art. 25 is dan een formaliteit. Als bestuurder en or afspreken om de WOR op afstand te zetten, spreken ze tevens af dat de oude regels weer van toepassing zijn mocht de dialoog onverhoopt mislukken.</P>